Bart Claes van JBC zei ooit: “Ofwel heb je iets nieuws te vertellen, ofwel moet je een ander de markt uit drukken. En dat laatste kost veel geld!” Veritas heeft duidelijk voor de eerste optie gekozen. Men kan gerust stellen dat Veritas zijn “unique selling proposition” gevonden heeft.
Maar om Veritas te begrijpen, moeten we terug naar het verleden… Wie kan beter het complexe stappenplan uitleggen dan Marc Peeters, de architect van Veritas turnaround, en Marthe Palmans, het gezicht van het vernieuwde Veritas.
Er was eens…
Ene Jean-Baptist Leestmans die in 1892 een groothandel in “leurdersartikelen” overnam. De zaak luisterde naar de toepasselijke naam “In den Jood”. De klant kon er snuisteren tussen knopen en lintjes die je nergens anders vond. Daar, in de kleine Beerstraat in Antwerpen, is Veritas geboren.
Reeds in die tijd was Veritas een oud huis van vertrouwen. Letterlijk waren het eigenlijk tientallen aparte huisjes van vertrouwen, uitgebaat door broers, zussen, tantes en zwagers. Generaties lang stuurden grootmoeders dochters en kleindochters naar één van de Veritas-winkels. Want waar kon je beter terecht voor naaibenodigdheden? In de volksmond gold dat als je het bij Veritas niet vond, je de zoektocht beter kon staken.
De wereld veranderde echter, en door de globalisering werd kleding goedkoper. Zelf naaien of verstellen was geen must meer. Veritas was niet langer hip.
Gelukkig besloot de familie om het stof eraf te blazen. Op 26 december 2001 werd de “change” ingezet! De 56 zelfstandige winkels – en dus dito diverse meningen – vormden zich om van een coöperatieve vennootschap naar een kapitaalvennootschap en zouden letterlijk ondersteboven worden gedraaid.
Van “bottom-up” naar “top down” model.
Na 110 jaar bestaan, stamden ondertussen liefst zeven families van de stichter af. De coöperatie werd vervolgens omgevormd tot een distributiegroep, waarbij de verdere winkeluitbating werd vastgelegd in een marktgerichte franchiseovereenkomst.
Deze ingrijpende metamorfose moest leiden tot de Verigroup (Veritas). Verihold werd de holding die twee naamloze vennootschappen in portefeuille had. Veriac nv werd de aankoop- en logistieke tak, terwijl Veritas nv de winkels beheert.
Marc, die omvorming was ongetwijfeld een huzarenstuk?
M.P.: Dat kan je wel stellen, maar het was dat of een langzame dood sterven. De diverse families voelden natuurlijk zelf ook aan dat er iets moest gebeuren. De statutaire omschakeling was het officiële startschot van het veranderingsproces, dat eigenlijk al was ingezet in 1999. In 2001 kreeg ons plan uiteindelijk bovenvermelde vorm.
Ik kan je verzekeren dat het toch niet van een leien dakje liep om over te schakelen van winkeliers die alles naar eigen keuze samenstelden, naar een collectie die van bovenuit werd gestuurd. (lacht) Daarbovenop moesten ze plots een opgelegd assortiment aanvaarden. We moesten Veritas ombouwen van een geïntegreerde bestelorganisatie naar een aankooporganisatie die het assortiment alloqueert naar de winkels. Dat was echter nog maar stap 1.
Stap 2, in 2002, was alles stroomlijnen. Procedures maken en volgen, zoals de logistiek, boekhouding, ICT en personeelszaken. Kortom, de noden invullen om een nationale distributieketen te kunnen worden. Maar om dat te doen, werd alles wat fout ging eerst enorm uitvergroot. Het waren loodzware momenten.
Stap 3 was de “defamilialisering”. Dit betekende dat de familie niet meer op alle “echelons”aanwezig mocht zijn. Vroeger zaten ze op elk niveau. Sinds 2002 zijn alle familieleden uit het management getreden. Vanaf 2005 hebben we corporate government in de Raad van Bestuur doorgevoerd door externe bestuurders aan te trekken. Zo zijn bijvoorbeeld Frans Schotte, afgevaardigd bestuurder van de Standaard Boekhandel, en mensen zoals Marcel Asselbergs (ex- Managing director Arthur Anderson) bestuurders. Recent is ook de voorzitter van de Raad van Bestuur van ING België, Luc van de Walle, lid van onze RVB geworden.
In 2004 kwam stap 4. Die was het ontwikkelen van één alomvattende visie waar we met dit bedrijf conceptmatig naartoe wilden werken. Vooral de vraag welke onderscheidende plaats we konden invullen in de steeds veranderende mode-industrie was zeer belangrijk! De consument veranderde, dus wij moesten mee…
Meer “fun” in het concept brengen was de boodschap, maar ook moesten we meestappen met de modewereld. We wilden aanvoelen wat vrouwen nodig hebben om die extra “touch” aan hun kleding toe te voegen die hun speciaal maakt. We zouden in de nieuwe strategie letterlijk onze consument ideeën aanreiken om hun persoonlijkheid te accentueren. Hen helpen te individualiseren als het ware.
De nieuwe Veritas creëren was dus een vrouwenkwestie. En dat brengt ons bij Marthe Palmans, met wie ik nu al enkele jaren een tandem vorm. Marthe is afgevaardigd bestuurder van Veritas.
Vermits we sterk aan het expanderen zijn, moesten we trouwens ook het directiecomitee uitbreiden met een aankoopdirecteur, een verkoopdirecteur en een support & services directeur, zodat we klaar zijn voor verdere groei. Ik denk dat we internationale ambities niet hoeven te schuwen!
Marthe, wat moest er veranderen aan het assortiment?
M.PA.: We hebben gekozen voor twee collecties. Enerzijds is er de nieuwe prêt-à-combiner collectie: modieuze accessoires zoals ‘beenmode’ (panty’s, sokken e.d.), alsook de ‘identiteitsaccesoires’ zoals juwelen, zonnebrillen, hoedjes, sjaals, ceinturen en handtassen, laten de klant toe eindeloos te combineren. Ook de ‘intimiteitsaccesoires’, met name lingerie, behoren tot deze range.
Anderzijds onderscheiden we de collectie prêt-à-créer: linten, knopen, wol, parels enzomeer, waarmee je creatief aan de slag kan. Eigenlijk zitten in die prêt-à-créer collectie de ‘roots’ van dit bedrijf vervat, die we ten allen prijze willen blijven huldigen.
We reiken ideeën aan en delen onze passie. We inspireren. Daar maken we het verschil! Vandaar ook onze nieuwe baseline: “maak het verschil”. Het is de missie die we uitdragen.
De term baseline brengt ons bij de communicatie.
M.PA.: Het vernieuwde concept werd van A tot Z doorgevoerd. Winkels werden verbouwd, evenals het assortiment en routings in de winkel. De ‘zoekwinkel’ moest werkelijk een ‘funwinkel’ worden.
De weg die we van binnenuit waren ingeslagen moesten we ook naar buiten toe uitdragen. Ons logo, de bekende gele knoop, hebben we omgetoverd tot een limoengroene schijf. Het logo alludeert zo nog naar onze “roots”, maar brengt tegelijkertijd versterking voor ons nieuwe concept.
Gaf dit geen problemen naar de diversiteit van de winkels toe? Ik bedoel hiermee de nieuwe winkels t.o.v. de traditionele winkels die vernieuwd werden.
M.PA.: We zagen dat we met 65 winkels geen nationale dekking hadden. We konden en wilden ons verleden desalniettemin niet uitwissen. Onze “roots” verloochenen zou de slechtste beslissing ooit geweest zijn.
We besloten om binnen de organisatie een symbiose te creëren door het element funshopping in de winkelomgeving te brengen. De doelstelling was van in den beginne een formatbeleid uitstippelen dat ons toeliet om de diverse winkeltypes te integreren.
Wij onderscheiden 3 concepten onder hetzelfde embleem, die beantwoorden aan de verschillende verwachtingen en aan de specifieke geografische behoeften:
• Basic store: Het algemene winkelaanbod speelt in op de noden van de “runshopper”. In die winkels wordt de Veritas-missie 100% ingevuld, maar het is vooral prioritair dat de winkel vlot bereikbaar is voor de consument. De minimale oppervlakte voor een basiswinkel is 180m².
• Nostalgic store: Authenticiteit is een kernwaarde voor de nostalgische winkelformule. De creatieve assortimenten staan er centraal. In de winkels in Gent in de Lange Munt en op de Frankrijklei te Antwerpen beslaat het aanbod mercerie bijvoorbeeld 100m² van de 250m² totale winkeloppervlakte.
• Image store: Het nieuwste winkelconcept speelt in op de impulsaankopen. Het “fun” element wordt er in extreme mate in de verf gezet. Het zijn eveneens opvallend grote winkels met een oppervlakte tussen de 350m² en 425m². De bedoeling van de winkels is werkelijk het merk Veritas uit te dragen bij een nieuw publiek in grootsteden. Op dit moment is een image store te vinden in het verlengde van de Meir in Antwerpen en in een zijstraat van de Louizalaan in Brussel.
Bij de meeste retailers is het aantal vierkante meter recht evenredig met de omzetpotentie. Bij ons hangt het meer af van welke emotionele invulling en welke beleving we willen geven aan de geografische ligging. Het is zelfs zo dat de winkelformules – afhankelijk van de situationele emotie die de locatie heeft – elkaar perfect aanvullen!
Met de diversiteit aan winkels bereiken we de diverse doelgroepen die we willen bereiken. De image stores hebben bijvoorbeeld een andere opdracht voor ons. Veritas is vooral bekend bij de babyboomers. Wij willen met die winkels sterker aanwezig worden bij de “generation YZ”.
Vroeger was de moeder bij het winkelen de leider, die dicteerde waar er gekocht werd. Als je vandaag in de stad rondloopt, zie je dat het de dochter is die tegen haar oudere familieleden zegt: “Ga eens met mij mee”. Zo verschuift de aankoopbeslissing. Daarom moeten wij mee evolueren.
Maar vergis u niet, wij geven onze roots niet op. De nostalgic winkels beantwoorden nog het meest aan het oeroude concept. We hebben onze roots geëconomiseerd.
Knopen, lintjes, mercerie, naaien en haken gaat internationaal naar beneden met 1% tot 1,5% per jaar. Frappant is dat daardoor diverse spelers hebben afgehaakt en er een leegte is ontstaan in Europa. Er zijn geen aanbieders meer van onze artikelen. Daar zit dus onze niche! Misschien zelfs op Europees niveu…
Ondertussen staat de teller op 86 winkels in België en 3 in Luxemburg. Luxemburg was eigenlijk een test in een markt die nooit van Veritas had gehoord. Het succes daar geeft aan dat er ook buitenlandse mogelijkheden zijn.
Maar één van de successen is toch de upsell?
M.PA.: Eén van de succesrecepten is inderdaad onze keuze om hoog roterende producten, zoals het traditionele aanbod knopen en parels, aan te vullen met de collectie prêt-à-porter.
Volgend jaar dus 100 winkels en 100 miljoen euro?
M.P.: Die kans is zeer reëel, maar laten we niet vooruit lopen op de feiten. Met onze 89 winkels zullen we rond 87 miljoen euro uitkomen. Als we ons expansieplan waarmaken, komen we inderdaad dicht in de buurt van 100 miljoen euro.
We weten alleen niet wat de elasticiteit in België is voor Veritas. Is 125 winkels het plafond, of kan meer? We merken dat de nieuwe winkels zeer snel hun rendement halen. Zolang dit het geval is blijven we expanderen. We blijven op een geordende manier groeien.
Eén van de strategische beslissingen was om minstens 60% van de omzet vanuit eigen winkels te laten gebeuren. Ook krijgen we nu de vraag om winkels van uitbaters op leeftijd over te nemen. We evolueren op die manier steeds verder.
Eigenlijk bent u klaar voor het buitenland?
M.P.: Ik zal u daar vandaag geen antwoord op geven (lacht). Ik kan u wel meegeven dat de formule grensoverschrijdend kan werken, en dit in tegenstelling tot andere prêt-á-porter winkels.
De smaak van prêt-à-porter verschilt aanzienlijk per land. Het vraagt dus aanpassing naar de “couleur locale”. Wij hebben een meer universele invulling, omdat we juist die individuele invulling toelaten.
Maar we zullen ons niet halsoverkop in een avontuur storten. Wij denken na over scenario’s.
Er is een creatieve verschraling in het buitenland. Kunt u de expansie voorlopig niet invullen via het internet? Met een webshop bijvoorbeeld?
M.PA.: Wie vandaag zegt dat internet niet belangrijk is, is blind voor de verandering. Wij hebben in 2007 een doelbewuste keuze genomen om online niet mee te doen omdat we geen performant netwerk hadden. Ondertussen hebben we die hiaten weggewerkt.
Ten laatste tegen 2013 moeten wij een performante onlinespeler zijn! Ik denk dat we een sterk gedachtengoed hebben om online te manifesteren. Ook qua social media ligt daar een enorme uitdaging. Wij zijn volop met de denkoefeningen begonnen.
Wensen wij onze marktpositie naar de “generation YZ” versterken, dan is dit niet enkel met “image stores”, maar ook door deze mensen in hun leefwereld te bereiken. Sociale media zijn gewoon een deel van dat leven.
Hoe wil Veritas een online succes worden?
M.PA.: Wij willen het spiritueler maken. Het gedachtengoed van Veritas is ideeën aanreiken aan de vrouw om zich te individualiseren en daarmee het verschil te maken. Daar willen we online op inspelen. Niet zozeer als “the product store”, maar eerder als “emotionele consulent”. Als we de ideeën op het net kunnen aanreiken en men die ideeën ook direct kan omzetten in een bestelling, dan hebben we bereikt wat we willen. Het komt er weer op neer dat we willen inspireren!
Het verschil met de markt is dat wij ons concentreren op de “post-styling” in plaats van op “pre-styling”. Wij zijn er nadat men iets gekocht heeft. Onze propositie is ‘Hoe kunnen we dan met onze toebehorenen individualiseren?’. Wat kan je doen met de producten die wij aanbieden?
Die vraag kan je perfect online beantwoorden.Veritas biedt alle ideeën om te combineren (prêt-à-combiner) en alle accessoires om zelf te maken (prêt–à-créer). Dat kan allemaal uitstekend worden gecombineerd met het internet. Wij willen op dat vlak dan ook een drijvende kracht zijn. We hebben de materie in huis.
Als afsluiter: vertel eens meer over het merk “InSua”.
M.P.: Op InSua zijn wij heel trots. We werden op een bepaald moment geconfronteerd met exclusieve merken in de markt. Er waren meer en meer problemen met merken die wij niet langer konden aanbieden, vooral in de productlijn panty’s. Daarop zijn we met een eigen merk op de proppen gekomen, genaamd Insua.
InSua staat fonetisch voor: In (producten die “in” zijn)
Su (sensualiteit uitstralen )
Ua (het wauw-gevoel)
InSua is een succesverhaal geworden. We gebruiken het merk als huismerk voor de “near to the body assortment”, zoals beenmode en de intimiteitsaccesoires. InSua is voor de consument een merk geworden. Op de Belgische markt is InSua zelfs de uitgesproken marktleider geworden in panty’s. Een sterke prestatie voor een merk dat exclusief wordt verkocht door Veritas.
