De pandemie is niet voorbij, de echte crisis moet nog komen. Hoe overleef je als retailer de storm? Financiële hefbomen zijn cruciaal, zegt Deloitte: cash is king, werkkapitaal is essentieel. Durf nu de juiste strategische vragen te stellen en uiteraard te beantwoorden. De urgentie is hoog: “Winter is coming”…
De echte impact van de pandemie
“Covid-19 heeft een economische situatie gecreëerd die we nooit eerder gezien hebben. We hadden in 2008 wel de financiële crisis die tot een economische crisis leidde, maar dit is veel groter. En hopelijk zullen we zoiets nooit meer meemaken”, zegt Geert Stienen, die zich als partner bij Deloitte Belgium focust op turnarounds en herstructureringen. En toch: we beleven een van de grootste economische crisissen ooit, maar tegelijk ook het laagst aantal faillissementen. Dus wat was de impact van de pandemie nu eigenlijk?
“Wat je ziet is dat drie zaken het bedrijfsleven drijvende houden”, zegt Stienen. “Ten eerste de overheidssteun. Die was nodig, anders hadden we een economische catastrofe beleefd. Ten tweede een faciliterend bankenlandschap. De overheid heeft de banken immers gevraagd om wat soepeler kredieten toe te staan. En ten derde hebben we gezien dat kleinere bedrijven herkapitaliseerden om de komende anderhalf jaar te overleven.”
Cash is king
Maar de vraag is: wat nu? De ondersteuningsprogramma’s worden afgebouwd en de situatie zal stilaan normaliseren – al is het nog afwachten hoe zwaar de vierde golf zal toeslaan. Dan zie je snelheidsverschillen tussen bedrijven en sectoren: “De foodretailers bijvoorbeeld deden het heel goed tijdens de pandemie en zullen de groei nu zien stabiliseren. Andere sectoren, zoals hospitality en events, beleefden de slechtste periode ooit en moeten nog heropstarten. Dat verloopt moeizaam: je zag beurzen met een bezettingsgraad van 60 à 70%, of een discotheek als Versuz in Hasselt die heropende met een capaciteit van 2000 in plaats van 3000 mensen. Daar is hun kostenstructuur niet op berekend.” Intussen is het uitgaansleven weer grotendeels dicht.
“Het punt is, dat bedrijven die nog niet in moeilijkheden waren geraakt, een deel van hun werkkapitaal hebben opgegeten. Om een doorstart te maken hebben ze dat geld nochtans nodig. Dus alles zal afhangen van hoeveel vrije cashflow ze nog hebben om de heropstart te financieren. Cash is king, dat is nu eenmaal het adagium.” Grote bedrijven kunnen hun liquiditeit perfect voorspellen. Middelgrote en kleine bedrijven kunnen dat vaak niet. “Zij zouden het nochtans moeten kunnen. En het is een krachtige drijver bij bedrijfsmanagement”, aldus Stienen.
Cruciale graadmeter
Want je balanstotaal is een cruciale graadmeter voor je prestaties. “Als je ziet dat je balans of bankrekeningen dalen, dan weet je dat je in moeilijkheden geraakt: ofwel lever je mindere kwaliteit, of je levert niet op tijd, of je levert de verkeerde producten… Je ziet dat meteen aan je cash en je weet dat er iets aan de hand is. Cash management en liquidity forecasting zijn daarom superbelangrijk voor elk bedrijf.”
Daar loopt het vaak mank. Veel bedrijven hebben geen idee welke klanten een positieve marge genereren en welke een negatieve. “Soms moet je klanten laten vallen. Je moet het op zijn minst zien: meten is weten. Dat geldt zowel voor producten, klanten als kanalen.”
Dat is des te belangrijker in het licht van de huidige veranderingen: we maakten een sprong van vijf jaar vooruit in de tijd, in termen van digitalisering. “Dus moet je kijken naar je traditionele klanten enerzijds en je digitale kanalen en klanten anderzijds. Als gevolg van de digitalisering zal je wellicht minder fysieke verkooppunten hebben. Veel retailers verlaten dure locaties in grote steden en trekken naar middelgrote steden omdat lokaal shoppen aandeel wint.”
Buikgevoel volstaat niet meer
Er zijn opportuniteiten: huur en lonen nemen een grote hap uit het budget. “Huur is doorgaans 11% van de omzet, afhankelijk van je sector. In food & beverage zijn de lonen 25%, in mode 17%, in supermarkten 10%. Veel grote bedrijven hebben al vroeg in de pandemie naar hun kosten gekeken, onder het motto ‘never waste a good crisis’. Dat maakt cash vrij en geeft zo een concurrentievoordeel: zodra je uit de crisis komt, heb je de vuurkracht om weer in vijfde versnelling te schakelen.”
Dat is iets wat veel kleinere bedrijven niet hebben gedaan. “Dat is het verschil. Kleinere bedrijven drijven vaak nog op het buikgevoel van de oprichter of CEO. Maar we sprongen niet alleen vijf tot tien jaar verder in digitalisering, maar ook in de tijd, dus je buikgevoel volstaat niet om te bepalen waar je naartoe gaat.” Sommige bedrijven waren niet klaar voor de e-commerceboom.
Businessmodel herdenken
E-commerce is bovendien minder winstgevend, dat is de online paradox. “Zeker in groceries zie je dat de traditionele zakenmodellen van de retailers daar niet mee om kunnen. Consumenten vragen instant bezorgen, maar als we naar de winstgevendheid per mandje kijken vergeleken met instore of click&collect… Foodretailers moeten hun businessmodel herdenken, want met het traditionele model halen ze het niet. Kijk naar Picnic met hun melkman-model. Kijk naar abonnementen en dergelijke. Dat is moeilijk te kraken voor traditionele retailers.”
En al zeker met concurrenten die geen winst hoeven te maken omdat ze veel durf- of zaaikapitaal ophalen. “Dat maakt het eens zo belangrijk dat je goed kijkt naar je strategie: waar ga ik spelen en hoe ga ik winnen? Je moet je sweet spot vinden, waar je de beste zal zijn, en hoe. En dan een laserfocus op de implementatie, wat toch nog vaak vergeten wordt.”
Dynamische prijszetting
Een vitaal aspect is bijvoorbeeld prijszetting. ‘One size fits all’ werkt niet meer. In retail betaalt bijna iedereen dezelfde prijs, maar nu zien we een trend naar meer gepersonaliseerde prijszetting. “Dit is de toekomst: dynamic pricing. Veel bedrijven doen het al, maar nog niet zoveel in België. Target in de VS stemt de online prijzen af op de offline prijzen, in functie van de locatie van de consument, wanneer die in de winkel is”, weet Agné Vezbergiené, Deloitte Partner en Retail sector lead.
Prijszetting kan je ook inzetten om meer duurzaam koopgedrag te stimuleren. Wasteless bijvoorbeeld is een app voor slimme afprijzingen, om minder voedselverlies te hebben op verse producten. Marks & Spencer moedigt consumenten aan om al vroeger te shoppen voor de lunch: de broodjes zijn er ’s ochtends goedkoper om verlies te voorkomen. “Er zijn zoveel toepassingen van dynamische prijszetting, het is echt de way to go.”
Winter is coming…
Welke retailers zijn vandaag best in class? “Walmart is wereldwijd een van de beste voorbeelden. In België is Colruyt nog altijd een referentie. Ze konden niet evenveel profiteren van de pandemie als hun concurrenten, om voor de hand liggende redenen. Toch zijn ze nog altijd een voorloper op allerlei vlakken: denk maar aan hun acquisitie van Daltix. Die zet wijst erop dat ze op het vlak van prijszetting zeker nog voorop willen blijven. Kijk ook naar hun ambities in health & wellness, met de overname van fitnessketen Jims bijvoorbeeld.”
Mogen we nog optimistisch zijn over de retailsector, of komt die golf faillissementen er nog aan? “Ik verwijs naar Game of Thrones: winter is coming… Dan heb ik het niet alleen over deze winter maar ook die van 2022 en 2023. Vaak zie je bij bedrijven een soort verlamming of inertie. Ook als je denkt dat je in goede vorm bent, moet je nu ageren.” De hefbomen zijn helder: verzeker je financiële positie door kosten, cash en werkkapitaal aan te pakken. Maak scherpe strategische keuzes. Verkrijg inzicht in je data. Zet in op wendbaarheid en flexibiliteit: verander snel, streef niet naar perfectie. Start klein en schaal dan op. “En vooral: act now! Het wordt niet vanzelf beter: neem de toekomst zelf in handen.”
