Meno behartigt hun belangen met een uitgebouwde inkoopstructuur, raad en daad, evenals eigen merken in diverse produktgroepen.
Toch blijft de dynamische groep al te vaak onder de radar van de retailsector. De organisatie verdient het nochtans om gehoord en gezien te worden. RetailDetail haalt Meno, en zijn CEO, Daniël Van Cauteren, uit de schaduw en onder het voetlicht.
Menouquin heeft verschillende doelgroepen. Zowel professionelen als particulieren kunnen bij Meno-leden terecht. Wilt u geen eenduidig imago in de markt zetten?
D.V.C. : Toch wel. De hoofdactiviteit van onze retailers bevindt zich bij de doe-het-zelver en bij de vakman. Voor beide doelgroepen streven we naar een positionering die hoger in de markt is dan de andere aanbieders.
Als u daarom vraagt of de dienstverlening aan zowel professionelen als doe-het-zelvers het beeld niet flou maakt, dan zeg ik van niet. Wat wij eigenlijk proberen is om een kwaliteitsimago neer te zetten. Ik vergelijk het altijd een beetje oneerbiedig met de keurslager. Als je twee beenhouwers ziet, een keurslager en een gewone, dan ben je automatisch geneigd om naar de keurslager te stappen.
Wij willen onze dhz-activiteiten dus ook meer upgraden op de markt. Wat maakt dat wij eigenlijk toch een beetje meer aanleunen bij de professionele en semi-professionele markt. Met bijvoorbeeld de zwartwerkers die officieel niet bestaan of de ervaren doe-het-zelver. De mensen die weten waar ze mee bezig zijn. En die veeleisend zijn.
En dat high-end cliënteel vindt u?
D.V.C. : Ja, ik denk het wel. Ik denk dat zij ons vinden omdat ze heel vaak een specifieke vraag hebben, zoals de vakman. Vroeger is reeds uit eigen marktonderzoek gebleken dat het koopgedrag van de ervaren doe-het-zelver zich eigenlijk spiegelt aan de vakman.
Je ziet bijvoorbeeld bij elektrische gereedschappen duidelijk dat die mensen kiezen voor merken waarvan zij vermoeden – of die het imago hebben – dat de vakman ermee werkt. Dat is dan ook de positionering die wij nastreven.
Nu, wij zitten in een groep met zelfstandigen waar iedereen uiteindelijk toch voor een stuk zijn eigen invulling geeft aan zijn winkel. Het zorgt ervoor dat we die positionering wel kunnen proberen neer te zetten, maar het laatste woord is aan de zelfstandige uitbater.
Naast de DIY-zaken bedient Menouquin ook de electromarkt met kleine huishoudapparaten.
D.V.C. : Als je met de electromarkt de huishoudmarkt bedoelt, is het eerst en vooral belangrijk om te zeggen dat wij niet onder dezelfde naam opereren. Dat maakt het scheiden van beide businesses al makkelijker. Voor de huishoudmarkt is het zo dat wij onder het concept Home & co door het leven gaan.
Binnen dat enseigne vind je dan ook geen verwijzing naar Meno. Uiteraard hebben wij een aantal gemengde winkels. Het zijn eigenlijk doe-het-zelf-winkels die ook een soort huishoud-afdeling hebben, maar dat moet u dan meer zien als een soort shop-in-the-shop van Home&Co.
Hoe stuur je een organisatie van zelfstandigen met een danige grote diversiteit in omzet, oppervlakte, profiel, management, etc?
De diversiteit binnen Meno moet juist als een sterkte worden gezien. Door te luisteren en rekening te houden met zoveel diverse ervaringen en situaties kan er voor ons alleen maar een beter resultaat ontstaan. Wij streven dus zeker niet naar de creatie van een eenheidsworst.
Onze leden zijn onze enige klanten. Zoals elk bedrijf dat zichzelf respecteert rekening wil houden met de wensen van zijn klanten, moeten wij dat ook doen.
Natuurlijk moeten we wel proberen om efficiency te bereiken, en dat doen we door een groepsstrategie uit te schrijven die gebaseerd is op de input van alle individuele leden. Het is belangrijk dat een groep als de onze een duidelijke GROEPSstrategie heeft.
In inkoopgroeperingen is het helaas vaak zo dat de strategie van de groep bepaald wordt door de grootste leden of door enkele individuele leden die hun wil doordrukken en deze opleggen aan heel de groep. Dit is volgens mij de ondergang van veel organisaties, omdat de juiste strategie voor het ene lid niet noodzakelijk de juiste strategie is voor het andere lid.
Wanneer verschijnt dan overal Meno op de gevel, in plaats van de lokale naam?
D.V.C. : Oh, daar zijn wij volop mee bezig! Toen wij vijf of zes jaar geleden met onze strategie ‘Horizon 2015’ zijn begonnen, hebben we voorzichtig geopperd dat een identificatie van de verkoopspunten moest plaatsvinden. Het was een van de basispunten in het contract van Horizon 2015. De leden hebben dat contract dus onderschreven.
In den beginne was de identificatie relatief bescheiden. Het was een tekening, window-streaming en vlaggen. Op zich was dat echter al revolutionair. Je kunt je dat voorstellen, sinds 1946 werken al die leden onder hun eigen naam. Ze hebben lokaal vaak ook een enorme bekendheid. Ze hebben uit zichzelf al een langdurige en goede reputatie weten op te bouwen. Onvermijdelijk rijst dan de vraag “Waarom moet ik daar dan Meno bij?”.
Voor mij is het antwoord simpel: je kunt nooit op een impactvolle manier communiceren als je met 135 verschillende namen zit. We hebben nu 135 winkels. Het is niet mogelijk om daar efficiency, synergieën en zware communicatie op te voeren. Dat kan alleen maar als we daarboven een soort paraplumerk creëren.
Ik ben er desalniettemin voorstander van om ook de naam te behouden van de lokale eigenaar. Het is trouwens iets wat we geleerd hebben van onze collega’s in het buitenland. Veel grotere groepen dan wijzelf behouden, ondanks hun zeer grote nationale bekendheid, toch altijd de naam van de lokale player. In een bepaald geval wordt dat zelfs nu opnieuw ingevoerd. Omdat het ook een manier is om je te onderscheiden.
Klopt het dat er een fusie met de groepering Orga op til is?
D.V.C. : Wij gaan inderdaad verder met de weg naar de fusie. We hebben nu een heel proces van, laat ons zeggen, kennismaking achter de rug. De beslissing hang echter af van de stemming van de leden.
De set-up zou zijn dat Orga geïntegreerd wordt bij Meno. Dus dat de Orga-leden Meno-leden worden. Wat dus betekent dat zij in eerste instantie moeten stemmen of zij dat willen. Begin februari aanstaande vindt dat plaats. Een paar weken nadien zullen onze leden stemmen over de omgekeerde beweging.
Ook in dat opzicht zijn wij niet anders dan een ander bedrijf. Het zijn altijd de aandeelhouders die beslissen of ze nieuwe aandeelhouders toelaten.
U bent zelf een groot voorstander?
D.V.C. : Ik denk dat er heel wat Orga-leden zijn die een goede plaats hebben weten te veroveren in de markt en die een goede aanvulling zouden zijn voor ons netwerk.
Ik begrijp natuurlijk dat er op sommige plaatsen zorg kan bestaan over mogelijke concurrentie. Sowieso willen we de Orga-naam behouden om met twee merken de markt in te gaan. Ik denk dat dat belangrijk is. Misschien ook met assortimenten die licht onderscheidend zijn, om een stuk van die angst weg te nemen.
U heeft nu al 135 winkels. Als straks Orga erbij komt, gaat u toch de Gamma-kant op?
D.V.C. : Qua winkelaantallen wel, maar Gamma is een pure doe-het-zelfketen. Wij hebben andere types winkels in ons netwerk. Dus ik denk niet dat je het zo kunt vergelijken.
Wij zijn eigenlijk een beetje de oervader van het DIY-gebeuren. Een aantal van onze winkels bestaan al ontzettend lang, destijds nog begonnen als ijzerwinkels na de tweede wereldoorlog. Daarna zijn die mensen geëvolueerd, ofwel in de richting van de vakman/professional, ofwel in de richting van het grote publiek. Zo zijn ze dan doe-het-zelf-achtige winkels geworden.
Het is bovendien niet onze bedoeling om groei om de groei te zoeken. Ik ben er gewoon van overtuigd dat er voor het soort winkels dat wij hebben nog plaats is.
We hebben de op een kaart van België bekeken wat we nodig hebben om Flachendeckend – zoals dat dan heet – te zijn. Ik denk dat we met onze verschillende formules samen rond de 200 verkoopspunten zouden moeten kunnen liggen. Aantallen zijn daarom geen doel op zich. Voor mij is het belangrijker om de bestaande leden op een goede manier te kunnen bedienen.
Ik denk echter dat het ook voor bestaande leden belangrijk is dat de organisatie groeit. Die moet een groter volume krijgen, laat ons eerlijk zijn. We zijn een kleine organisatie in een klein landje. Je merkt dat naar leveranciers toe ons belang meer en meer afneemt in de big picture.
We hebben in België volgens mij nog een heleboel kleine groepjes. Die zijn goedbedoeld, maar zijn eerder een vriendenclubje dan een business. De vraag is of een dergelijke club naar de toekomst toe nog voldoende support kan geven aan haar leden. Ik denk van niet. Ik denk dat je een bepaalde minimumstructuur nodig hebt om je werk goed te doen.
Een aantal grote zelfstandigen zal waarschijnlijk ten allen tijde volledig zelfstandig blijven. Maar er zijn toch ook veel groten in de branche die zich zouden kunnen versterken door zich aan te sluiten bij een sterke groep die een bepaalde dienstverlening biedt. Het zou bovendien ook goed zijn voor de industrie én voor de eindconsument.
Zal met de expansie van Meno de ‘big three’ binnenkort de ‘big four’ worden?
D.V.C. : In dat soort ranking komen wij achteraan te staan. Laat ons niets wijsmaken. Wij maken deel uit van een internationale groep van coöperatieven in onze branche wereldwijd. Één keer per jaar komen we met de CEO’s van die bedrijven samen om best practices uit te wisselen. Dat gaat zeer goed, maar ik stel steeds vast dat wij slechts een kleine garnaal zijn.
Als ik die mensen bezig zie, merk ik dat die toch 10 jaar voor zijn op ons. Als je hun evolutie van naderbij bekijkt, zie je dat zij eigenlijk dezelfde stappen hebben doorgemaakt als wij.
Het waren eerst onafhankelijke zelfstandigen, hardware stores, met de naam van de eigenaar vooraan en de naam van de coöperatieve ernaast. Nu zijn dat organisaties die op dezelfde manier de markt benaderen als bijvoorbeeld Home Depot. Al zijn ze kleiner natuurlijk en zit er nog steeds een zelfstandige achter.
Ik ben er daarom heilig van overtuigd dat wij ook in België moeten gaan naar een grotere bekendheid van het enseigne Meno. Dat zal de groep sterker maken, en bijgevolg ook elk individueel lid. Helaas is dat niet altijd gemakkelijk omdat het ook emotioneel ligt bij leden.
De tijden zijn echter veranderd. In het huidige retaillandschap zijn brands heel erg belangrijk. Zeker ook de retailbrands. Het zijn vandaag de sterke merken die goed functioneren. We kunnen dat spijtig vinden, maar het is een onomkeerbaar feit.
We zijn nu begonnen met advertising voor Meno. We hebben voor het eerst een radiocampagne gedaan. Twee keer per jaar brengen we nu ook nationale catalogi uit. Dat verloopt dus allemaal geleidelijk, maar het is wel de richting die we inslaan. In het belang van de leden.
Wat is het verschil tussen Black&Decker, ISS en Meno?
D.V.C. : Op welk gebied bedoel je? Het zijn totaal andere businesses. En het zijn totaal andere bedrijven. Als manager heb ik bij beide ervaring opgedaan. Zowel Black&Decker als ISS waren beursgenoteerde bedrijven toen ik daar was. De wetmatigheden in een beursgenoteerd bedrijf zijn heel anders dan in een niet-beursgenoteerd bedrijf.
Heel vaak hebben we toch de bedenking gemaakt dat mensen aan de top van zo’n bedrijf eigenlijk meer bezig zijn met de beurskoers dan met klanten. Het heeft mij binnen ISS bijvoorbeeld altijd verwonderd (ik zat daar in de raad van bestuur) hoe daar nooit ofte nimmer over klanten of over de activiteit an sich werd gesproken.
Overal waren grote tv-schermen waar elke minuut de koers van de aandelen werd gevolgd in heel dat gebouw. Alles gebeurt in functie daarvan. De keuze is er in grote mate bepaald door toekomst en hoop. Het is een heel bijzondere cultuur waar ook heel veel politiek bij komt kijken. Ik denk dat in een kleine structuur, zoals Wij er een zijn, toch veel dichter bij de markt wordt geleefd. Er wordt veel meer rekening gehouden met wat de klant nodig heeft.
Onder onze leden worden er ook geen politieke spelletjes gespeeld. De meeste van onze leden zijn mensen die met beide voeten op de grond staan, die zeer recht door zee zijn en het ook appreciëren als je de dingen zegt zoals ze zijn. Ze hebben natuurlijk wel hun eigen mening en visie. Anders zouden het geen zelfstandigen zijn.
Het grote verschil is dat er een veel directere aanpak is. We zijn ook meer business gedreven: de klant en de markt staan centraal.
Als de drie DIY-ketens aan de top eens echt ten aanval gaan en alle overblijvende zelfstandigen van de markt proberen te schrapen, wat weerhoudt die laatsten er dan van over te lopen?
D.V.C. : Ik zei het al, onze leden zijn zelfstandigen die eigenlijk doen en laten wat ze zelf willen. Voor de zelfstandigen zijn er twee opties. Ofwel kiezen ze voor een franchisestructuur, waarvan ik denk dat we in België zeker een aantal goede organisaties hebben, ofwel voor een structuur als bij ons, waar ze toch meer vrijheid genieten.
Franchise is een stukje een keuze voor eenvoudigheid. Het is ook een beetje meer in de pas lopen. Je moet er je weg zoeken in een grotere structuur. Bij ons kun je daarentegen zelf je richting kiezen. We hadden het al over de mogelijkheid om professionelen of particulieren te bedienen. Dat is een keuzemogelijkheid die wij bieden.
Het is gewoon een kwestie van keuze. Beide zijn volwaardige keuzes, maar ik denk niet dat er opeens een gigantische leegloop zou zijn bij ons. Omdat ik merk dat bij ons zelfstandigen die autonomie erg belangrijk vinden.
Ik hoor uw collega’s altijd klagen over leveranciers. Hoe is dat bij jullie?
D.V.C. : Wel, dat is bij ons niet anders. Het verschil is volgens mij echter dat in onze verkooppunten meestal meer voorraad aanwezig is. Dat is historisch zo en omdat onze leden daar ook hun USP van maken. Assortiment en voorraad zijn onze unique selling propositions.
Als een klant binnenkomt, moeten we het hem of haar kunnen geven. Vanuit de optiek van de klant is het namelijk zeer frustrerend als men aan een klus wil beginnen en de winkel onvoldoende stuks van bepaalde schroeven of bouten voorradig heeft. Het probleem van slechte levering door leveranciers speelt dus ook bij ons, maar bezorgt ons op die manier minder grote problemen.
Eerlijk gezegd heb ik er een veel groter probleem mee dat leveranciers heel gemakkelijk hun strategie overhoop gooien. Een concreet voorbeeld: men zegt eerst dat ze in de strategie van Meno Horizon 2015 stappen, terwijl ze zes maanden later hun handen terugtrekken.
Afspraken worden niet nagekomen omwille van veranderende strategieën aan hun kant. Een aantal leveranciers zijn daar kampioen in. Dàt vind ik bijzonder negatief.
Het heikele punt daarbij is dat onze structuur niet zo snel kan reageren als een gecentraliseerde organisatie. Elke leverancier- of productkeuze moeten wij individueel aan onze leden verkocht krijgen. Bij hen ligt de beslissingskracht. Het is voor ons moeilijker om onze machine van koers te laten veranderen. Het is nog geen olietanker, maar het is zeker geen gocart.
Daarom is het zeer vervelend als je met leveranciers te maken krijgt die zelf alweer gedraaid zijn tegen de tijd dat wij ons schip in een bepaalde koers hebben gewend. Ik begrijp natuurlijk wel dat leveranciers onder druk van de slechte resultaten of vanwege druk vanuit het hoofdkantoor hun strategie aanpassen, maar ze moeten begrijpen dat het voor ons moeilijk is. Ze moeten inzien dat we daarom tegenwoordig soms de boot afhouden. We hebben het zo stilaan wel gezien met hen.
Overwegen jullie het om zelf dingen te laten produceren?
D.V.C. : Één van de punten in onze strategie is ons eigen merk. We slaan meer en meer de weg in van dat eigen merk, omdat ik denk dat het belangrijk is om een unieke positionering in de markt te handhaven.
Van Ironside hebben we toch een succes kunnen maken. Ondertussen hebben we nog heel wat eigen gamma’s in het pakket van eigen merk. We doen ook wel aan rechtstreekse import.
Toch komt de bulk van onze omzet nog steeds van nationale leveranciers. Temeer omdat wij op kwaliteit spelen. We spelen sterk op grote merken die ons kwaliteitsimago kunnen ondersteunen.
Wat is het percentage private label ten opzichte van nationale merken?
D.V.C. : Private label is nog zeer klein: ongeveer 5%. Het aandeel eigen merk is groeiend, maar nog altijd heel klein in vergelijking met anderen. Het zal bij ons ook nooit zo groot worden als bijvoorbeeld bij Carrefour of Delhaize, waar het 50% van de omzet betekent.
Om de eenvoudige reden dat wij de grote merken ook enigszins in het uitstalraam zetten als bewijs van onze kwaliteit. Als je kijkt naar welke merken van elektrisch gereedschap wij verkopen, zie je dat dat andere merken zijn dan traditioneel worden verkocht in een doe-het-zelfzaak. Precies om het onderscheid duidelijk te maken en voor het professionele imago.
Als u de eigenaar zou zijn van Meno, wat zou u veranderen?
D.V.C. : Ik weet niet of ik veel zou veranderen. Het enige is dat we op dit moment geen winstdoelstelling hebben, gezien de structuur. Wij zijn een service-organisatie voor de leden. Dat zorgt ervoor dat wij de kosten moeten dekken en break-even moeten draaien. Op zich hebben we geen winstbejag. Moest Meno in handen zijn van een privé-eigenaar zou dat natuurlijk wel anders zijn.
In het buitenland is er een voorbeeld van een dergelijke groepering waar wij mee samenwerken. Op een bepaald moment kwam de organisatie in moeilijkheden en is het opgekocht door het management. Je ziet inderdaad dat die mensen nu met andere marges werken dan ze vroeger deden.
Wat verwacht u van 2011?
D.V.C. : We hebben een zeer goed jaar 2010 achter de rug. Nu hebben we een kleine 12% groei. Een zeer goed cijfer in de huidige Belgische markt, me dunkt.
Ook hebben we een aantal nieuwe leden. Ongeveer de helft van de groei komt van nieuwe leden en de andere helft is organische groei.
Ik hoop dat we in 2011 toch een stukje uitbreiding kunnen plegen. Onder meer dankzij Orga. Echter ook misschien met nieuwe assortimenten en nieuwe initiatieven van bestaande leden. Ik ben eigenlijk niet pessimistisch over 2011.
Over vijf jaar is Meno…
D.V.C. : … een groepering van zelfstandige handelaars die de belangen van haar leden blijft verdedigen. Meno wil dit doen door verder de centrale organisatie en de naamsbekendheid van de groep te versterken.
Indien leden zich op termijn maximaal kunnen focussen op het ontwikkelen van hun verkoop, en een maximaal aantal andere taken samen met Meno kunnen beheren, dan geloof ik dat de winkels zeer sterk zullen staan in de markt.
De marktkennis en de voeling met de klanten zijn sterke punten van de zelfstandige. We moeten dus als totale groep de taken op die manier durven verdelen.
Het is mijn aanvoelen dat we in de toekomst tevens naar een duidelijk onderscheidend profiel zullen moeten gaan voor de verschillende activiteiten. Zeker als het aantal verkoopspunten nog gaat stijgen. Het grote obstakel voor ons is echter dat de creatie van enseignes steeds geld kost. Naar de toekomst toe is het echter onvermijdelijk.
Welke uitdagingen liggen verder nog op het pad?
D.V.C. : De eerste belangrijke uitdaging van onze organisatie is de continuïteit. Doordat wij te maken hebben met een groep van zelfstandige ondernemers, zijn veel van de bedrijven ook afhankelijk van individuen. Als de ondernemer achter veel van onze lidbedrijven er niet meer zou zijn, is meteen ook het voortbestaan van het bedrijf in gevaar.
Dan bestaat het risico dat er gaten komen in ons netwerk. Het is volgens mij één van onze verantwoordelijkheden om te maken dat we het volume kunnen behouden. Daarom moeten we maken dat, waar noodzakelijk en waar er geen overnamekandidaten zijn binnen de groep, de centrale voor continuïteit kan zorgen.
Bent u nog altijd even gelukkig als eindverantwoordelijke van Menouquin?
D.V.C. : Ik wel, ja. Absoluut. Omzetmatig ontwikkelen onze winkels zich goed. De kwaliteit van het aanbod in onze winkels is de laatste jaren ook aanzienlijk verbeterd. De leden onderschrijven ook meer dan vroeger de groepsstrategie en we treden dus meer als een groep naar buiten. Alhoewel een groot aantal zaken zeker nog beter kunnen, denk ik dat we tevreden mogen zijn.
Het blijft voor mij bovendien een hele leuke omgeving, met al die zelfstandigen rond me. Ik vind dat zeer fascinerende mensen. Ze zijn enorm gepassioneerd door wat ze doen. Als ik zie hoe innovatief en gedreven zij zijn, zeg ik chapeau. Die mensen hebben iets bereikt in hun leven.
