Het is intussen vier jaar geleden dat Delhaize zijn “Excel 2008-2010”-programma wereldkundig maakte. Met behulp van dat plan heeft de supermarktketen een heuse omwenteling doorgemaakt, van een exclusief productgerichte retailer naar een uitdagende grootdistributeur die zijn sectorgenoten met open vizier bestrijdt. Michel Eeckhout, CEO België, en Hans Michiels, Directeur Communicatie en Externe Relaties, blikken terug én – zoals ze steeds zeggen te doen – vooruit. Een gesprek over hoe retail opnieuw sexy is, de (her)opleving van franchise, hazelnootpasta en nog veel meer.
Meneer Eeckhout, u heeft een hele omwenteling teweeggebracht. Onder uw bewind is Delhaize gaan downgraden.
M.E. : “Mag ik even zeggen dat downgraden volgens mij niet het juiste woord is om te beschrijven wat wij doen? Wij doen aan wat wij noemen value leadership. Dat is het combineren van onze sterke troeven – kwaliteit, assortiment, convenience, klantvriendelijkheid etc. – met prijsperceptie en prijsniveau. Vroeger zette men hoofdzakelijk in op “passion for food”, dus op het eerste gedeelte van de som. Ik heb gewoon het tweede gedeelte bijgebracht en getracht een evenwicht te creëren tussen die twee.
Het is geen downgrade omdat we niet geraakt hebben aan de eerste pijler. De kwaliteit, service en convenience zijn niet geraakt. Integendeel, we zijn daarin blijven investeren. Zo heb je binnen onze eigen labels nog “taste of inspiration”, een ander type Delhaize-merk dat iets hoger geprijsd is, omdat de klemtoon vooral op smaak en kwaliteit ligt.
Nu, we hebben onze prijzen inderdaad laten zakken omdat we ons dichter bij Colruyt wilden plaatsen voor de nationale producten. Voor de private labels zijn wij daarentegen over het algemeen al 15 tot 30% goedkoper dan de nationale producten. Voor de producten van ons merk 365 zijn we ook goedkoper dan Lidl en Aldi.
Het is die three tier-approach van de private labels, samen met de verlaging van de nationale merkproducten, die maakt dat de prijsperceptie positief gaan evolueren is. Echter, je mag dat geen downgraden noemen! Het is gesofisticeerder. Wij zijn in België waarschijnlijk degenen die er het beste in zijn geslaagd die twee elementen te combineren.”
Jullie zweren bij een nationale prijspolitiek.
M.E. : “Ja en nee. We hebben van nationale prijzen niet onze godsdienst gemaakt. Een aantal jaar hebben we gedacht dat de nationale prijzenpolitiek interessant was, omdat de markt toen aantoonde dat dat de juiste strategie was.
Wij zijn daar vanaf gestapt met de komt van Albert Heijn in Brasschaat. Naargelang de opportuniteit of de noodzaak zullen we dat nog elders doen. Het hangt echt van de markt af. Bovendien kunnen we lokale prijzen aan. Ons beheer en ons systeem zijn klaar voor een lokaal prijsbeleid.”
H.M. : “Onze filosofie is vooral op prijsvlak concurrentieel te zijn op alle markten. De lokale aanpak is op zich ook niet nieuw. Goed, in Brasschaat qua prijzen wel, maar we hebben altijd al lokale promoties gevoerd en lokale communicatie-inspanningen gedaan. Wat wij niet willen, is onze klanten in één regio meer laten betalen voor de lage prijzen van een ander, zoals sommigen dat wel doen.”
Wie is de goedkoopste supermarktketen van België?
M.E. : “Wel, dat hangt er van af hoe je het bekijkt. Als je analyseert hoe de Delhaizeklant shopt, zie je dat de helft in zijn winkelmandje nationale merken en de andere helft Delhaizemerken zijn. Als je weet dat wij voor nationale merken slechts 3% duurder zijn dan Colruyt en voor Delhaizemerken 15 à 30% goedkoper zijn dan de nationale merken, en als je daar dan een prijsmeter op plakt, ja dan zijn wij goedkoper dan Colruyt.
Colruyt vergelijkt altijd alleen nationale producten en die zegt op basis daarvan dat ze 9% goedkoper zijn dan Delhaize. Wij beweren dat ze 3% goedkoper zijn.”
De nationale prijzenpolitiek is doorbroken voor Albert Heijn in Brasschaat. Gaan jullie dat ook doortrekken naar de voorziene winkelopeningen van AH?
M.E. : “Delhaize zal gepast reageren. Onze strategie is om lokaal concurrentieel te blijven. We zullen doen wat nodig is om dat te behouden. Zo zijn we in Brasschaat 5% goedkoper voor vergelijkbare producten dan Albert Heijn.
Wij reageren over het algemeen ten opzichte van alle concurrenten. De 365-producten hebben wij bijvoorbeeld speciaal onder de producten van Lidl en Aldi geprijsd. Ten opzichte van Colruyt zetten we in op de nationale merken.”
Laatst zei Carrefour dat ze ook willen meedingen naar de laagste prijs.
M.E. : “Dat ze maar doen. Ons Excel-plan had als bedoeling vijf zaken te verwezenlijken. Ten eerste het verhogen van ons zakencijfer. Daar zijn we natuurlijk mee bezig. Ten tweede stond uitbreiding op het programma. Ten derde beoogden we de prijsperceptie te verbeteren en prijsverlagingen door te voeren. Ten vierde moest dat gesteund worden door een betere organisatie van onze aankoop, wat ondertussen ook gebeurd is. Ten vijfde hebben we grotere efficiënties ingevoerd, bijvoorbeeld op het vlak van transport en logistiek.
We hebben de zogenaamde productivity loop ingeschakeld, waarbij de opbrengsten van efficiënties geïnvesteerd worden in lagere prijzen. Dit genereert een hoger zakencijfer, dat leidt tot hogere rentabiliteit, die opnieuw in prijzen wordt geïnvesteerd. Zo is de cirkel rond. Als het moet zullen we de prijzen dan ook nog verder verlagen. We hebben er de middelen toe.”
Hier heerst duidelijk een nieuwe competitiesfeer. Kost die cultuuromwenteling u geen medewerkers?
H.M. : “Mensen denken vaak dat als je over efficiëntie spreekt, je het over personeel hebt. In een organisatie als de onze zijn er nochtans heel veel domeinen waarop optimalisatie mogelijk is. Logistiek is een uitermate belangrijk punt. Verleden jaar zijn we er door betere vulling van onze vrachtwagens in geslaagd 4 miljoen kilometer minder te rijden. Zo bespaar je een gigantische kost.”
M.E. : “We implementeren de nieuwe aanpak gestadig, en dat verloopt zeer goed. Je moet weten, als je goed vooruitziend bent in je efficiënties kun je mensen herpositioneren door vorming. Je hebt de tijd. Vooruitkijken is daarom heel belangrijk. Je moet altijd een goed beeld hebben van wat je over twee jaar wilt zijn, en wat de weg daar naartoe is. Op die manier verlopen die herpositioneringen – door vorming, aanpassing etc. – heel vlot. Er is werk voor iedereen!”
50% van jullie omzet komt van private label. Is dat niet veel?
M.E. : “Dat is in ieder geval meer dan het gerapporteerde Belgische gemiddelde. Dankzij onze jarenlange inzet boezemt het Delhaizemerk vertrouwen in. Mensen zijn dat gewoon. Plus, we zijn innovatief met onze huismerken. Zoals gezegd hebben we dat three tier-model. Het eerste label is “taste of inspiration”, dat met een zwarte verpakking zeer smaakvol overkomt. Dan is er het mainstream Delhaizelabel. Ten slotte bestaat 365 uit de basisproducten, die ook zeer kwaliteitsvol zijn. Als wij bepaalde kwaliteitsnormen niet kunnen aanhouden voor 365, vliegen ze eruit.”
H.M. : “Als we vandaag kijken naar eersteprijsproducten in de markt, zien wij bij een aantal andere spelers producten die wij nooit zouden aanbieden onder onze merken omdat ze onder onze standaarden liggen. Een mooi voorbeeld is de hazelnootpasta. Waar wij in ons 365-merk 13% hazelnoten hebben, bevat die bij een aantal andere aanbieders slechts 3,5% hazelnoten.”
Hoe verhoudt de kwaliteit van jullie huismerken zich tot die van concurrenten?
M.E. : “Kwaliteit is onze absolute obsessie. Het is daarom ook een kwestie van constant bijschaven. De kwaliteitsnormen zijn top of mind. We hebben met name een kwaliteitsteam van 25 mensen, onder leiding van een doctor in de geneeskunde. Ook doen wij nooit een toegeving op kwaliteit ter wille van de prijs. Nooit.”
Bij Delhaize hebben ze het altijd over betere kwaliteit dan de anderen. Heeft u daar ook voorbeelden van?
H.M. : “Voor vlees hebben we een streng lastenboek en controleurs die voor ons karkassen selecteren in de slachterijen. We zijn nu overigens ook bezig met een Waalse coöperatieve om biologisch rundsvlees in de rekken te krijgen met een hele korte keten.
Wat vis betreft, hebben we een extreem korte aanvoerlijn. Tussen vangst en aanbod in de winkel zit maximum drie dagen, waar de meeste spelers in de markt rond de acht dagen zitten. Ook belangrijk is onze samenwerking met WWF voor duurzame visvangst. We hebben nu het engagement aangegaan dat we tegen eind 2012 enkel nog duurzame vis gaan aanbieden. Dit gaat ver. We hebben met name al een aantal vissoorten (waaronder paling) afgeschaft, omdat er geen duurzaam aanbod van is. Op termijn is het de bedoeling om te kijken of er ook voor andere categorieën dan verse vis mogelijkheden zijn.
Het voorbeeld van hazelnootpasta heb ik al aangehaald. Wij gaan niet onder de 13% hazelnoot, terwijl bij anderen op de markt het percentage noot 3,5% bedraagt. We kiezen daar resoluut voor omdat hazelnootpasta voor kinderen een belangrijk product is en de voornaamste ingrediënten vet, suiker en hazelnoot zijn. Het verschil tussen die 13 en 3,5% wordt dus opgevuld door vet. Ook al zouden wij perfect een pasta met 3,5% noot kunnen aanbieden aan een scherpe prijs in lijn met de markt, we doen het niet.
Nog een voorbeeld is brood. In 16 miljoen broden hebben we de hoeveelheid zout gereduceerd. In totaal betekent dat 38 ton zout per jaar minder. Uit onze huismerklasagne verwijderden we 30 ton vet per jaar. Ook de ontbijtgranen van eigen merk hebben we herbekeken, zodat de suiker en het vet naar beneden kunnen. Tegelijk verhoogden we het vezelgehalte. Onze huismerk-crunchy bevat vandaag vijf keer meer vezels dan het vergelijkbare product van het leidende nationale merk. We doelen met onze private labels altijd op het A-merk. Soms overstijgt onze kwaliteit die van het A-merk zelfs. Het nutritionele aspect is bijzonder belangrijk in ons verhaal.”
Wat vinden de zelfstandige uitbaters van de agressievere prijsaanpak van Delhaize? Onlangs hebben ze zich gegroepeerd.
M.E. : “Ik denk dat de zelfstandigen in het algemeen zeer tevreden zijn met onze commerciële aanpak en onze herpositionering, aangezien die zich vertaalt in een toename van het zakencijfer. Algemeen gezien ondervindt een zelfstandige die zich bij Delhaize aansluit een toename van zijn zakencijfer. Een zelfstandige begrijpt ook dat als je prijzen verlaagt, hem dat zelf ook zal versterken.
Hun zorg betrof echter in de eerste plaats de marge. Algemeen genomen is de marge op de producten constant of zelfs stijgend. Wel is het zo dat er op enkele producten tijdelijk een negatieve marge was omdat we de prijzen van een concurrent volgden. Daar hebben we intussen hard aan gewerkt. Daarnaast was er in het verleden voor bepaalde commerciële acties niet altijd de nodige transparantie. Dat geven we gerust toe en zijn we aan het aanpassen. We werken ook permanent verder aan een versterking van de communicatie en de dialoog met onze aangeslotenen.”
Een vraag vanuit de zelfstandige achterban: Hoe compenseert Delhaize de devaluatie van de voorraad van zijn aangeslotenen door de opeenvolgende prijsafslagen?
M.E. : “Ik hoop dat onze zelfstandigen geen stocks aanleggen. Het gaat om voeding; de rotatie gaat dus heel snel. De facto heb je daardoor geen devaluatie. Het zou erg zijn moesten ze voorraden verse producten hebben.”
H.M. : “Rendabiliteit van een onderneming – en dat geldt zowel voor zelfstandigen als voor eigen winkels – is niet alleen afhankelijk van marges in percentage. Het is de winst, dus marge maal omzet. Als je zoals wij de marge globaal bekijkt, en die blijft min of meer stabiel terwijl het zakencijfer significant verhoogt, betekent dat de facto dat als zelfstandige je volume winst verhoogt.
Het is belangrijk om nog even terug te komen op die globale marge. Het is zeker niet zo dat alle producten een hoge marge hebben. Op een aantal nationale-merkproducten verdient in België geen enkele distributeur iets. En ja, er zijn al producten geweest waar we een negatieve marge op draaiden. We hebben daar echter ook hard aan gewerkt ondertussen.
Ik denk dat het belangrijk is te beseffen dat we in een situatie van hoge grondstofinflatie zitten. Als jij als distributeur, omwille van de timing van je contract, één maand vroeger moet contracteren aan de nieuwe, hogere grondstofprijs dan je concurrent en de verkoopprijs in de markt laag blijft, heb je in een inflatoire omgeving meer risico om even een negatieve marge te draaien. Bij producten als die van 365, waar de grondstoffen zwaar doorwegen in de kostprijs, zit je gevangen tussen de hogere kost en de noodzaak om scherp geprijsd te blijven. Vandaag is dat een realiteit waar we meer mee te maken krijgen dan anders.”
Spar beweert sterk op te komen, Albert Heijn gaat ook voor franchise, … De markt van de zelfstandige supermarkten lijkt te exploderen.
M.E. : “De franchise- en aansluitingsformule is inderdaad in trek. Ik denk mede dankzij het voorbeeld dat Delhaize geeft met zijn aangeslotenen. We zijn immers een succesformule.
Het is zeker dat Colruyt mee surft op die golf. We zien dat Spar zeer dynamisch is, evenals Carrefour. Men mag ook stellen dat nu de geïntegreerde distributie niet open mag op zondag en er steeds meer op zondag wordt geshopt, het normaal is dat de trend zich uitbouwt. Proximiteit en zondagsopening zijn twee die sterk in de lift zitten en de aangeslotenenmarkt echt een boost geven.”
Ten koste van wie gaat dat dan?
H.M. : “Je mag niet vergeten dat het aangeslotenensegment ook het segment is waarin de markt het sterkste groeit. Omwille van het feit dat je gemakkelijker zelfstandige winkels opent, omwille van de zondagsopening, en zo meer.
Niet alleen groeperen zelfstandigen zich meer en meer onder een enseigne, het omgekeerde is ook waar. De nieuwe verkoopoppervlakten – niet alleen voor Delhaize – gaan vaak naar zelfstandige winkels. Nieuwe winkels zijn dikwijls zelfstandige winkels. De hele taart wordt groter in dat segment. Precies omdat een groot stuk van de groei in de foodretail bij zelfstandigen zit, gaat de groei niet ten koste van iemand.”
Denkt u dat Albert Heijn aangeslotenen bij Delhaize weg zou kunnen pikken?
M.E. : “Ze zullen het proberen, maar ik denk dat een aangeslotene toch zes keer zal nadenken alvorens een succesformule als Delhaize te verlaten voor een avontuur zoals Albert Heijn. Iedereen is vrij, natuurlijk. Maar een zelfstandige – mensen waarvoor ik enorm veel eerbied heb – werkt toch met zijn eigen kapitaal en zal zich niet zomaar in het avontuur storten. Ik vermoed dat zij geen beslissingen zullen nemen met een onzeker risicogehalte.
Wij hebben een zeer goede dialoog met onze aangeslotenen. Wij helpen hen bijvoorbeeld bij hun beheer door al de beheertools die we hebben ontwikkeld voor onze eigen supermarkten, ook aan hen aan te bieden.”
H.M. : “De beste verdediging (niet alleen tegen een nieuwe speler, maar ook tegen bestaande spelers op de markt) is dat je aangeslotenen het financieel goed doen, met gezonde groei, en dat de kwaliteit van de samenwerking goed is.”
Is er nog plaats voor een vierde grote speler op de markt?
M.E. : “Het zal niet gemakkelijk zijn. Het is misschien pretentieus om te zeggen dat we het hen niet gemakkelijk zullen maken, maar wij zijn goed bezig en onze dynamiek gaat verder.
Ik denk dat het retaillandschap in België een gesofisticeerd retaillandschap is met klanten die veeleisend zijn qua kwaliteit en aanbod. Het is bovendien een hyperconcurrentiele markt. Een nieuwkomer zal zich dus moeten aanpassen aan de zeer dynamische, maar toch heel plezante, commerciële markt.”
Het aantal referenties per vierkante meter bij jullie is quasi uniek. Niet bang van keuzeverlamming?
M.E. : “Toen wij het Excel-plan hebben voorgesteld, hebben wij bepaalde overdrijvingen verbeterd. Onder meer in de olijfolies hebben we gesnoeid, gezien we daar tot 20 referenties hadden. Toch hebben we dat niet teruggebracht tot twee of drie. De Belgische klant wil een keuze. Zeker bij Delhaize, dat bekend staat om zijn assortiment.
Onze eigenheid is dat ons assortiment strookt met het winkelgedrag van de mensen in die winkel in die omgeving. Wij trachten ons aanbod net zeer dicht bij de omliggende marktsituatie aan te sluiten.”
U zegt nu specifiek “in die omgeving”. Is er dan zoveel verschil in assortiment?
M.E. : “Ja, toch wel. Het Noorden van het land heeft andere producten dan het Zuiden. Ruraal verschilt ook weer met stedelijk. Je hebt daar echt verschillen in. De gegevens van de klantenkaart laten toe een goed beeld te hebben van het profiel van de klanten. Als het profiel van de klant gekend is, wordt het assortiment daaraan aangepast.”
H.M. : “De formule die we gebruiken voor de selectie van producten – en dat geldt ook voor de verhouding van A-merken, B-merken en huismerken – is een formule van meritocratie. Elk product, ongeacht van welk merk dat is, moet zijn plaats op het schap verdienen. Verdienen gebeurt op twee niveaus: rendabiliteit enerzijds en relevantie voor de klant anderzijds. Langs de ene kant stellen we dus de vraag hoeveel ons die lopende centimeters opbrengen. Langs de andere kant gaan we ook zaken als de loyauteit van de klant na. Als je bijvoorbeeld merkt dat een product geen topproduct is, maar je topklanten dat een belangrijk product vinden, dan verdient het zijn plaats op het schap. De drie parameters zijn rotatie, rol en rendabiliteit. Of dat dan een product is van een A-merk, een B-merk of een huismerk doet er weinig toe.”
Op een meer persoonlijke noot: Meneer Eeckhout, het is niet te geloven maar u bent 61 jaar. Staat u soms al stil bij uw exit?
M.E. : “Er komt ooit een einde, dat is waar. Voor mijn 65e zal ik hier afscheid nemen.
Dit alles is weliswaar het resultaat van teamwork. De kracht van Delhaize schuilt in de zeer competente mensen op alle niveaus. Ook op het vlak van winkelpersoneel kunnen we op zeer gedreven mensen rekenen. De Delhaizecultuur is een zeer sterke cultuur. Ik kan zeggen elk van de 17.000 personeelsleden, van top tot teen, begaan is met de belangen van het bedrijf en de klant. Dat is eigenlijk de sterkte van Delhaize. Ik werk al 30 jaar bij Delhaize. In die tijd heb ik die cultuur bestendigd en samen met mijn mede-management respectvol omgevormd.
Qua opvolging kan ik enkel vertellen dat we alles in het werk in het stellen om het management te versterken. Op zich is dat al een logisch gevolg van het ambitieuze Excel-plan dat we vier jaar geleden in gang hebben gezet. Je kunt geen ommekeer doen van een bedrijf als Delhaize zonder competente mensen aan het roer. Ik geloof sterk in teamwork en in delegeren. Als je de mensen rond je laat opgroeien, is de fakkel overlaten geen probleem.”
Welke vragen stelt u zich eigenlijk, meneer Eeckhout?
M.E. : “Je moet jezelf als bedrijf voortdurend in vraag kunnen stellen. Een cultuur creëren waarbij je in vraag kunt stellen en snel aanpassingen kunt doorvoeren is echter niet gemakkelijk. Ik vraag me af hoe onze concurrenten dat doen. Hoe staan zij tegenover de voortdurende nood aan aanpassing? Ik vraag me dat echt af.
Hoe vindt bijvoorbeeld Colruyt zich opnieuw uit? Sainsbury en Tesco zijn voorbeelden van bedrijven die zich uitmuntend hebben geheroriënteerd. Ik denk dat dat de kracht van de retail is. Men zegt altijd dat ook Albert Heijn zich enkele jaren geleden fantastisch heruitgevonden heeft. Wel, ik heb dat model aandachtig bestudeerd. Ik heb al 30 jaar nauwe contacten met Albert Heijn. Ik zal ook niet onder stoelen of banken steken dat we ons sterk hebben geïnspireerd op hun model.
Maar wij houden onze eigenheid. Die is dat de Belgische klant een andere klant is dan de Nederlandse. Naar mijn aanvoelen zal er nog veel water in de Schelde moeten vloeien vooraleer ze dat bij AH verstaan. Dat denk ik toch.”
Over innovatie gesproken; Red Market, hoe gaat het daarmee?
M.E. : “Het is zoals we altijd hebben gezegd een piloot. We zijn de formule gewoon verder aan het uittesten. Over de toekomst van het concept is nog niets beslist.”
Hoe staat u tegenover verandering?
M.E. : “Ik sta daar zeer positief tegenover. Ik ben daar zeer dynamisch in. Eén van mijn motto’s is: veranderingen moet je snel doen. Veranderingen moet je niet over een termijn van twintig jaar plannen.
Ook de consument verandert trouwens heel snel. Als je ziet hoeveel tijd men nog besteedt aan koken. In de jaren ’50 was dat 2 uur per dag, nu nog gemiddeld 8 minuten. Hoeveel gezinnen eten nog samen aan tafel? Eigenlijk vind ik dat het boeiende aan ons métier: we zijn nauw betrokken bij de sociologie van de mensen. Die sociologie evolueert verdomd snel. Denk maar aan trends als bio, eco, bereide maaltijden en zo meer. Je moet dat volgen, je moet dat begrijpen, je moet daar op inspelen.
Al is het niet gemakkelijk. Soms denk je dat de markt die richting uitgaat, terwijl de consument plots de andere kant uit zwenkt. Dat wil zeggen dat wij een organisatie moeten hebben die zeer flexibel kan heroriënteren indien nodig. Net dat is het boeiendste aan de distributie, vind ik.
Trouwens, wij werven enorm veel jongeren aan. Vroeger had distributie een saai imago. Nu zien jongeren dat de distributie een sector is die heel snel beweegt en die top of mind management methodes gebruikt.”
H.M. : “Wat inderdaad lang onderschat is, en wat vandaag veel jongeren begrijpen, is de sterke innovatiekracht van de sector. Innovatie op het vlak van product, marketing en commerciële aanpak, logistiek, IT, … Op alle vlakken zit retail echt op een speerpunt. Bovendien is Delhaize een organisatie die ook zeer sterk aanmoedigt dat mensen zich multidisciplinair gaan ontwikkelen.”
