Dat Jumbo deze stap kan maken is volledig te danken aan de veel beter dan verwachte integratie van Super de Boer, stelt Jumbo’s financieel directeur Ton van Veen tijdens de persconferentie vanmiddag in Amsterdam. “In 2009 was de overname van Super de Boer een risicovolle stap, maar de integratie van systemen en de ombouwoperatie verliep dusdanig dat de gemiddelde omzet niet met 25 procent steeg, zoals we verwachtten, maar met 45 procent. Daarom kunnen we nu wéér een speler overnemen die zelfs iets groter is dan Jumbo.”
Jumbo blijft familiebedrijf
Jumbo doet een bod op alle aandelen van C1000, waarvan 12,5 procent in handen is van het management en 28,5 procent in handen van C1000-ondernemers. “Het is voor ondernemers en management mogelijk deze aandelen te herinvesteren in het nieuwe bedrijf”, zegt Van Veen, die echter benadrukt dat de meerderheid van Jumbo in handen van de familie Van Eerd blijft. “Die herinvestering in aandelen is mogelijk tot een maximum van 15 procent.”
Volgens C1000-directievoorzitter Tom Heidman is de overname door Jumbo de beste uitkomst voor C1000. “De familie Van Eerd is een echte ondernemersfamilie en C1000 is een echte ondernemersorganisatie. In feite is het een overname, maar wij beleven het als een fusie.”
Bijeen belangrijk
In de jaren 2008 en 2009 moest Schuitema – zoals C1000 destijds nog heette – veel reorganiseren en achterstand inlopen. “Het waren jaren waarin ondernemers niets verdienden. Als je een formule hebt die nou niet bepaald een winnende formule lijkt te zijn, ontstaat er twijfel bij veel ondernemers.”
Een nieuw conditiestelsel met de ondernemers en de back-to-back-deal met Jumbo na diens overname van Super de Boer keerde evenwel het tij, stelt Heidman. “We kregen er 90 winkels bij, dus groeiden we weer. Maar heel belangrijk is de creatie van Bijeen geweest. Het effect van deze inkoopcombinatie zorgde ervoor dat ondernemers weer gingen verdienen. En dus kunnen zij weer investeren, met name in de C1000 Rood-formule. C1000 kwam hierdoor in een positieve flow.”
Geen ambitie om AH in te halen
De cijfers geven aan dat de geelrode organisatie zal bestaan uit 725 winkels (423 C1000’s en 302 Jumbo’s), met 7,5 miljard consumentenomzet (C1000 4,2 miljard; Jumbo 3,3 miljard) en een gezamenlijk marktaandeel van 22,8 procent (C1000 12,7 procent en Jumbo 10,1 procent).
“In marktaandeel zijn we duidelijk nummer twee, na Albert Heijn”, zegt Jumbodirecteur Frits van Eerd. “Het is niet onze ambitie om AH in te halen. Het gaat ons om ons bedrijf en onze klanten. Maar we zien wél groeikansen. Tussen ons en de nummers drie, vier en verder zit ook veel ruimte. Verdere groeikansen zullen zich voor ons pas op termijn aandienen. Deze overname houdt ons weer een paar jaar van de straat.”
Geen vastgoed, maar wat wél?
Rabobank, ING Bank en ABN Amro financieren gedrieën de volledige overnamesom van 900 miljoen euro. Maar wat koopt Jumbo daarvoor, wetende dat de distributiecentra en veel van het vastgoed niet tot de boedel van C1000 behoort?
“Een goed renderende operatie en een prima formule met goede ondernemers”, zegt Van Veen. “En een goede EBITDA(bruto winst voor afschrijvingen). Daar betalen we voor.” Van Eerd: “Hoewel er geen sprake is van vastgoed, kopen we wel de hoofdhuurcontracten. We houden dus greep op die locaties.”
Schuiven met winkels
Hoewel de operaties van Jumbo en C1000 intact blijven, zal er wel met winkels worden geschoven. “We hebben de lokale markten waarvan we denken dat de mededingingsautoriteit ons te dominant vindt in beeld”, zegt Van Veen. “Bovendien is het zo dat honderd C1000-ondernemers zijn overgegaan op C1000 Rood of dat zullen doen. Voor circa driehonderd C1000-winkels kunnen we nog belijken of ze Jumbogeel of C1000-rood worden. Dat levert heel veel synergie op.”
Jumbo is geen Laurus II
Het is een synergie die zich wellicht vertaalt in omzetstijgingen, hoewel die niet zo spectaculair zullen zijn als bij Super de Boer. Die formule presteerde in omzet slecht, maar dat is van C1000 bepaald niet te zeggen. Een zwart Laurus-scenario ligt volgens het jumbo-management niet op de loer.
“Nee, dit is onvergelijkbaar met Laurus”, zegt Van Eerd. “Twee goede ondernemingen met twee sterke formules maken elkaar alleen maar sterker.” “We hebben geen 28 dc’s zoals bij Laurus en we hoeven niet uit 7 of 8 formules te kiezen”, voegt Heidman toe. “Ik zie veel synergie. We bouwen aan schaal in inkoop en capaciteit aan de achterzijde. Aan de voorkant groeien we in lokaal ondernemersschap.”
