Hoe lang nog blijft de supermarkt het dominante distributiekanaal voor voeding? Nieuwe ‘direct-to-consumer’ concepten en zakenmodellen knagen beetje bij beetje aan het ‘maagaandeel’ van de traditionele, fysieke voedingswinkel. En die evolutie is door corona enkel versneld.
Het einde van een succesformule
Gedurende vele decennia was de supermarkt het bevoorrechte kanaal voor de aankoop van levensmiddelen. Speciaalzaken, openbare markten en rondrijdende melk- of groenteboeren verschoven naar de achtergrond of verdwenen zo goed als helemaal. ‘Onestopshopping’ was de succesformule van de jaren 1960 tot het begin van de 21e eeuw. Het zakenmodel van de supermarkt is al die jaren niet wezenlijk veranderd: je kunt zeggen dat de enige echte innovaties de streepjescode en de zelfscan waren.
Sinds enige tijd verandert dat echter: nieuwe zakenmodellen stellen de hegemonie van de super- en hypermarkt in vraag. Ze variëren van kleinschalige, hyperlokale boerenmarkten tot vernieuwende e-commercemodellen op basis van gesofisticeerde algoritmes en blockchaintechnologie. Retail verandert, omdat de wereld verandert.
Misschien wel het grootste probleem van de super- en hypermarkt is het feit dat de notie van massaconsumptie eigenlijk tot het verleden behoort. In de jaren 1960 en 1970, toen de super- en hypermarkten ontstonden en hun hoogdagen beleefden, bevond Europa zich grotendeels in een groeimodus. De welvaart steeg en consumptie was voor velen de vervulling van hun dromen. De samenleving was nog in grote lijnen homogeen, dus konden marketeers nog aan de slag met het veralgemeende begrip van ‘de’ consument die in sterke mate dezelfde verlangens had: sterke merken, kwaliteitsvolle producten, aantrekkelijke deals …
Dat is voltooid verleden tijd: onze samenleving is ontzettend gefragmenteerd, veelkleurig en heterogeen. De verschillen zijn exponentieel toegenomen op het vlak van koopkracht, culturele achtergronden, culinaire voorkeuren, gezinssamenstelling en tijdsbesteding. Sinds de doorbraak van de smartphone heeft iedereen zelfs een volledig winkelcentrum in de binnenzak, een toegangsweg tot een eindeloos aanbod dat hij of zij kan vergelijken op het vlak van prijs, kwaliteit en herkomst.
Catch-22
Hoe kunnen super- en hypermarkten in deze context, met hun “alles onder één dak”-aanpak, een antwoord bieden op die gefragmenteerde behoeften? De amateurkok die naar de hypermarkt trekt omwille van het grote aanbod op de versmarkt kan zich ergeren aan de promotiestraat waar koopjesjagers naar de laagstgeprijsde producten graaien. De bewuste consument moet naast een mooie bio-afdeling de schreeuwerige promoties dulden van de grote industriële merken. De traiteurafdeling biedt gerechten uit alle wereldkeukens, maar voor wie op zoek is naar smaken die herinneren aan hun jeugd in hun heimat, zijn ze nooit authentiek genoeg.
Door iedereen te willen plezieren, pleziert de hypermarkt steeds minder consumenten. Tegelijk is het een zakenmodel dat het zich niet kan permitteren om al te scherpe keuzes te maken, want de hypermarkt heeft grote omzetten nodig om de hoge vaste kosten te dekken. Dat is een ‘catch-22’ waar retailers, ondanks heel wat interessante tests en pilootprojecten, nog lang niet uit zijn.
Intussen duiken wel steeds nieuwe concepten en zakenmodellen op, die allemaal – elk een heel klein beetje – aan het ‘maagaandeel’ van de traditionele, fysieke voedingswinkel knagen. En die evolutie is door corona enkel versneld.
Disruptie komt van buitenaf
Zowel retailers als fabrikanten bestuderen nieuwe businessmodellen, waarbij ze worden geïnspireerd – of opgejaagd? – door de grote e-commercespelers. Giganten als Amazon, Alibaba of Google ontwikkelen niet enkel krachtige webshops en marktplaatsen, maar ook indrukwekkende mondiale ecosystemen met eigen bezorgdiensten, betaalsystemen, streamingdiensten, advertentienetwerken, loyaliteitsprogramma’s, huismerken en nog veel meer. Het is onvermijdelijk dat deze imperia ook de FMCG-markt verder zullen aantasten.
Echte disruptieve innovatie komt vaak van buitenstaanders. Kijk maar naar de auto-industrie: Google en Tesla veroorzaken daar disruptie, niet BMW of Renault. Amazon is eerder een technologiebedrijf dan een retailer, wordt niet gehinderd door ervaring of traditie, en experimenteert er dus naar hartenlust op los met besteldiensten en kassaloze winkels. Geld verdienen, dat doet Jeff Bezos wel met zijn clouddiensten en de verkoop van advertenties. Ook nieuwkomers als Ocado, Picnic of HelloFresh profileren zich in de eerste plaats als tech-start-ups. Domino’s noemt zichzelf ‘een technologiebedrijf vermomd als een marketingbedrijf vermomd als een pizzabedrijf’.
Het zal wel geen toeval zijn dat FMCG-multinationals steeds vaker innovatiekracht inkopen door in start-ups te participeren: Unilever kocht Dollar Shave Club, Walmart kocht Jet.com, Carrefour organiseert hackatons en ging een innige samenwerking aan met Google… Een andere strategie is imitatie: traditionele supermarktketens lanceren ook hun bezorgdiensten, hun maaltijddozen, hun apps, hun ‘urban farms’… Of de kopie beter is dan het origineel, is maar de vraag.
In elk geval knagen steeds meer nieuwe spelers en zakenmodellen aan de omzet van de grote supermarktketens, en de coronacrisis heeft die evoluties enkel versneld. Zij zullen zich bijzonder wendbaar moeten tonen om als winnaars uit deze perfecte storm te komen.
Inspiratie, variatie, gemak
De doorbraak van de maaltijdboxen is exemplarisch. De naam HelloFresh is intussen haast synoniem voor het concept waarbij consumenten de ingrediënten voor hun maaltijd in de gepaste porties aan huis geleverd krijgen met de heldere instructies om er zelf mee aan de slag te gaan. De voordelen voor de consument zijn legio: ze hoeven niet naar de supermarkt, krijgen inspiratie en variatie aangereikt, maken kennis met nieuwe ingrediënten of bereidingen, en hebben toch de voldoening van een zelfbereide, evenwichtige maaltijd. Doordat alles in de juiste porties wordt aangeleverd, vermijden ze bovendien zelfs voedselverspilling. Ontzorgen, heet dat.
HelloFresh weet klanten dan ook aan zich te binden. De cijfers die het bedrijf in het coronajaar 2020 wist te realiseren, zijn indrukwekkend: een omzet die meer dan verdubbelde, de brutowinst die tien keer hoger ging, 5,3 miljoen actieve klanten… Toch is het bedrijf daarmee nog altijd een minuscule speler in de grote foodmarkt – maar wel één die beetje bij beetje knaagt aan het aandeel van de grote supermarkt. En omdat supermarkten gebukt gaan onder zeer hoge vaste kosten, doet elke misgelopen euro pijn.
Intussen heeft de koning van de maaltijddozen heel wat navolging gekregen: het Amerikaanse Blue Apron, het Berlijnse Marley Spoon, het Gentse Mealhero (in een diepvriesuitvoering): allemaal hopen ze mee te surfen op veranderend kookgedrag. Retailer Carrefour ontwikkelde met Simply You zijn eigen maaltijdkit, Albert Heijn deed hetzelfde met de Allerhandebox. Foodmultinational Nestlé kocht de Britse receptenverkopers SimplyCook en Mindful Chef. En HelloFresh zelf testte het potentieel van de supermarktverkoop al bij onder andere Sainsbury’s en Delhaize. Het ziet ernaar uit dat de maaltijdbox geen hype is, maar een blijver.
Het Nespresso-model
Wat HelloFresh en anderen zo’n bedreiging maakt voor de traditionele supermarktwereld, is net het feit dat ze de consument rechtstreeks benaderen. Ze hebben de supermarkt als tussenschakel niet nodig. Ze zijn daardoor zelf eigenaar van de klantgegevens en de data over het consumptiegedrag. Die zijn goud waard: ze laten in het beste geval immers toe om te voorspellen welke klant welk recept zal bestellen. Dat levert gigantische efficiëntiewinsten op, omdat je zo veel preciezer je verkoop en dus ook de inkoop van je ingrediënten kunt inschatten. De meeste merkfabrikanten daarentegen zijn met handen en voeten gebonden aan hun klanten, de foodretailers. Die zijn zelden bereid om zulke data te delen – tenzij tegen een fikse prijs.
De heilige graal voor veel fabrikanten is dan ook het Nespresso-model. Dat koffiemerk, eigendom van Nestlé, wilde oorspronkelijk eigenlijk de b2b-bedrijvenmarkt op, maar ontdekte dat consumenten zo’n premiumkoffie-ervaring thuis wel zagen zitten. Het bedrijf bouwde zijn eigen distributiekanalen op als was het een modemerk, met een mix van webshops en flagshipstores. Om consumenten helemaal te ontzorgen is er een abonnement. Nespresso kent perfect zijn klanten en hun voorkeuren. Het merk heeft de volledige controle over de merkbeleving, in elk stadium van de klantreis. Het bedrijf hoeft niet te onderhandelen met veeleisende inkopers van de supermarktketens – maar het moet wel de concurrentie accepteren van huismerken die compatibele en lager geprijsde capsules op de markt brengen. Een blauwe oceaan blijft nooit erg lang blauw…
Het aantal foodmerken dat de consument rechtstreeks benadert blijft voorlopig beperkt, maar het groeit wel. Het abonnementsmodel lijkt wat sterker door te breken in non-food: scheermesjes bijvoorbeeld (Dollar Shave Club), luiers (Ontex) of diervoeding… Maar het beweegt. Een mooie case is Magic Spoon, een Amerikaans merk van eiwitrijke, koolhydraatarme, suikervrije gezonde ontbijtgranen voor volwassenen. “We hebben jaren gezocht naar een gezonde versie van de verslavend lekkere suikerbommen uit onze kindertijd, maar we vonden niets“, vertellen cereal entrepreneurs Gabi Lewis en Greg Sewitz op hun website. Dus hebben ze dan maar zelf een guilt-free alternatief ontwikkeld, dat ze enkel online verkopen, met de mogelijkheid om een abonnement te nemen. De low-carb trend is niet nieuw, maar Kellogg’s is er voorlopig toch in geslaagd hem te missen. De multinational kan de start-up natuurlijk nog altijd kopen of kopiëren.
Multinationals kijken toe
Veel van die succesvolle direct-to-customer-start-ups positioneren zich rond nichemarkten als gezonde voeding of dieetproducten. Dirty Lemon is een d2c-merk van gezonde drankjes. Opmerkelijk: het bedrijf gebruikt een conversational sms commerce platform (c-commerce) om zijn producten te verkopen. Bestellen kan in de webshop, maar ook in hun eigen fysieke winkel in New York, The Drug Store. Het is een onbemande winkel. Klanten kunnen artikelen kopen met alleen maar hun mobiele telefoon: ze moeten een sms sturen naar een telefoonnummer op het etiket van de fles die ze uit de winkel meenemen.
Bij de eerste aankoop vraagt de chatbot het creditcardnummer van de klant, en voor toekomstige betalingen wordt het telefoonnummer gebruikt om de klant te identificeren. Slechts 5% van de uit de winkel meegenomen flessen is niet betaald, omdat het systeem op vertrouwen is gebaseerd. De winkel heeft ook een geheime ingang achteraan: als je een aantal keer met het merk in contact bent geweest, kun je een toegangsvoucher krijgen voor een bar-ervaring waar ze nieuwe dranken uitproberen. Een van de investeerders in het bedrijf is… Coca-Cola.
De Franse start-up Feed levert evenwichtige maaltijdvervangers en snacks in heel Europa. De producten zijn veganistisch, glutenvrij, lactosevrij en gmo-vrij. Wie een abonnement neemt, ontvangt maandelijks een pakket tegen 20% korting. De producten liggen ook al in vijfduizend winkels in België, Frankrijk, Italië, Spanje en het Verenigd Koninkrijk. De Duitse start-up justspices.de verkoopt online kruiden- en specerijenmixen, Yooji levert biologische babyvoeding aan huis – een idee dat Danone interessant genoeg vond om een participatie te nemen. Het Berlijnse Foodspring is gespecialiseerd in functionele voeding voor ‘een fitter, gelukkiger en productiever leven’. In 2019 nam Mars het bedrijf over om het onder te brengen in de divisie Mars Edge, die zich richt op veelbelovende nutritionele oplossingen, waaronder ook gepersonaliseerde voeding.
Hier en daar zijn er overigens wel multinationals die zelf tests lanceren met directe verkoop aan de consument. Vaak gaat het om kleinschalige projecten, zoals geschenkverpakkingen rond de feestdagen. Soms gaat het een stap verder: Mars biedt consumenten de kans om gepersonaliseerde M&M’s te bestellen naar aanleiding van een verjaardag, doop of huwelijk. In volle coronacrisis lanceerde PepsiCo in de Verenigde Staten twee virtuele snoepkasten: op de domeinnamen PantryShop.com en Snacks.com kunnen Amerikaanse consumenten voortaan etenswaren bestellen en binnen de twee dagen gratis thuis geleverd krijgen. Je kunt ook bestellingen laten verzenden als cadeau aan vrienden en familie. In Nederland verkoopt het bedrijf beperkt houdbare producten zoals chips en ontbijtgranen in verrassingsboxen rechtstreeks aan de consument, onder de naam Unwasted. Het is de bedoeling voedselverspilling tegen te gaan. De boxen zijn verkrijgbaar via de eigen webshop en via de anti-verspillingsapp Too Good To Go.
Ook de boeren gaan direct
Een en ander zet ook de landbouwsector aan het denken. Wat als je als boer niet meer langs de veiling, de groothandel en de supermarkt moet? Hoevewinkeltjes zijn niet nieuw en ze kenden een heropleving in coronatijden, maar het blijven kleinschalige en lokale initiatieven. E-commerce daarentegen opent enorme mogelijkheden. De deeleconomie inspireert ook boeren: in elke stad duikt er wel een speler op waar je groentepakketten kan kopen, per abonnement, recht van de boerderij. Het kan ook voor vlees: we kennen al een tijdje het concept deeleenkoe.be, waar consumenten samen met anderen online een koe kopen. Je kiest een ras, reserveert een deel en als de teller op 100% staat, wordt de koe in gelijke pakketten verdeeld en gratis thuis geleverd.
Er ontstaan onlineboerenmarkten, waar je verse lokale en biologische producten kunt bestellen. Het Brusselse eFarmz.be zag zijn omzet in 2020 verdriedubbelen en rekent op nog eens een verdubbeling in 2021. In Frankrijk opent Kelbongoo stadsafhaalpunten voor hoeveproducten. In de VS werkt een start-up aan Farmers Post, een concept waarmee landbouwers hun overschotten in dozen goedkoop kunnen versturen per post, zodat consumenten overal toegang kunnen krijgen tot verse, lokale producten. Wat ligt er straks nog in de supermarkt?
Dit artikel is gebaseerd op een fragment uit het boek ‘The Future of Food’ van RetailDetail-oprichter Jorg Snoeck en hoofdredacteur Stefan Van Rompaey, dat eind september verschijnt bij Lannoo Campus.
