Randvoorwaarde nummer één is C1000 er in alle geledingen van te overtuigen dat Edeka als nieuwe eigenaar een toegevoegde waarde is. Een klus die aan de top alvast niet zo moeilijk moet zijn, want was het immers niet Tom Heidman, de bestuursvoorzitter van C1000, die de Nederlandse foodretail twee jaar geleden op een congres ‘een incestueus clubje’ noemde?
‘Pure incest’
Ten tijde van zijn opmerkelijke uitspraak was Heidman net teruggekeerd in de Nederlandse foodretail. Acht jaar na zijn vertrek bij Albert Heijn zag hij bij terugkeer aan het front van de Nederlandse levensmiddelenhandel nog steeds dezelfde gezichten.
Pure incest, volgens Heidman, die nu dus onmogelijk een voorkeur kan hebben voor overname door een Nederlandse retailpartij. Mocht dat tóch het geval zijn, moeten we constateren dat ook hij in twee jaar tijd één van de sectors vele voorstanders van trouwen binnen de familie is geworden.
Alles uit de kast
Nieuw bloed maakt een organisme alleen maar gezonder, zo moet Heidman hebben gedacht. Dat betekent echter niet dat Edeka gegarandeerd succesvol zal zijn in Nederland. Sterker nog, het is de vraag of Edeka wel de gedroomde partner is van C1000. De Duitse ondernemersorganisatie zal alles uit de kast moeten halen om optimaal rendement te halen uit C1000.
Edeka moet Heidman en de rest van de C1000-top overtuigen, maar het zal vooral de C1000-ondernemers voor zich moeten winnen – en dan vooral diegenen die nog maar net in de nieuwe C1000-formule hebben geïnvesteerd. Dat zullen de Duitsers moeten doen door het goede te behouden, en door samen met de ondernemers en het management te kijken waar Edeka waarde kan toevoegen. En andersom, uiteraard.
Legio voordelen
Zo op het eerste gezicht zijn de voordelen die Edeka biedt legio. Het is een echte ondernemersorganisatie die bekend is met de fricties tussen centrale en lokale belangen. Op dit niveau moeten er aanknopingspunten zijn met C1000. Edeka weet bovendien hoe als serviceformule te overleven in de moeilijke Duitse markt, waar met name Aldi Süd en Lidl door geraffineerde upgrading de serviceretail met eigen wapens bestrijden.
Daarenboven is Edeka een grote organisatie, met tal van activiteiten in zowel foodservice als non-food waar de foodretail baat bij kan hebben. Sowieso geeft aansluiting bij Edeka veel meer gewicht aan de C1000-inkoop en komen de schappen van C1000 zo in beeld bij tal van nieuwe leveranciers die de Nederlandse supermarktketen van onderscheidende assortimenten zouden kunnen voorzien.
Agenor
Op inkoopniveau zou C1000 voor de inkoop van commodity’s en de bekende A-merken dan ook kunnen profiteren van de Europese inkoopalliantie Agenor, waarbij Edeka is aangesloten. Andere leden van Agenor zijn de Franse ondernemersorganisatie Intermarché en het Spaans-Baskische Eroski. De gebundelde jaaromzet van de drie Agenor-leden is zo’n 84 miljard euro. Promoties, met name op A-merken, kunnen dus nóg dieper bij C1000.
Agenor wordt overigens aangestuurd door de Nederlander Arjan Both, net als verschillende managers van C1000 ex-Aholdman en meteen een prima gesprekspartner voor het zittende management van C1000. Het lijkt een bijzaak, maar een culturele en persoonlijke klik kan een bepalende invloed hebben op het slagen of falen van een overname of fusie.
Dat het huidige management intact moet blijven, staat immers buiten kijf. Als Edeka hier de bezem doorhaalt, kan de concurrentie zich alvast opmaken voor de verdeling van de boedel na de onvermijdelijke afgang. Edeka koopt ook knowhow en dient dit menselijke kapitaal te koesteren.
Toch twijfel
Ondanks alle voordelen zijn er ook zaken die aanleiding geven tot twijfel. Zo wordt Edeka Zurheide in Nederland alom geprezen, maar Zurheide is niet maatgevend voor de kwaliteit van alle Edeka-supers. “Een derde van Edeka is goed, een derde van de aangesloten ondernemers is gemiddeld en een derde van de winkels is slecht”, meent Mike Dawson van LebensmittelZeitung.
Binnen internationale retail is het een gouden regel dat je zelf sterk en gezond moet zijn in je thuismarkt om in het buitenland goed te presteren. Op dat vlak is er voor Edeka in Duitsland werk aan de winkel. Al is het maar om die een derde slechte winkels te saneren, slechte kosten te vervangen door goede kosten en het rendement te verbeteren.
Onder de motorkap
Een kijkje onder de motorkap van Edeka leert dat de Duitsers wisselend presteren in verschillende bedrijfsonderdelen: hypermarkten/superstores (omzet 2010: 6,3 miljard euro), supermarkten (omzet 2010: ruim 4,2 miljard euro), discountwinkels (omzet 2010: 12,7 miljard euro) en buurtwinkels (omzet 2010: 3,7 miljard euro).
Informatie van PlanetRetail – deels schattingen – toont aan dat Edeka het best presteert in hypermarkten en superstores. Daar heeft het tussen 2007 en 2010 bij een afnemend aantal winkels een 4 procent hogere omzet per vierkante meter verkoopoppervlakte (vvo) gerealiseerd (in 2010 was dat 4255 euro).
Ook positief, zij het marginaal, is de prestatie in supermarkten waar tussen 2007 en 2010 het aantal winkels daalde (van 790 naar 660) en de vloerproductiviteit met een minimale 0,6 procent groeide naar een niveau van 4452 euro per vierkante meter in 2010.
Discount daalt, buurtsupers dramatisch
Hoewel Edeka een ondernemersorganisatie is, kent het in omzet grootste bedrijfsonderdeel (de discount stores onder de formulenaam Netto) een filialenorganisatie. Ondanks een ruime verdubbeling van het winkelaantal van die discountwinkels na de overname ervan, daalde de vloerproductiviteit er tussen 2007 en 2010 met 2,2 procent tot 3832 euro per vierkante meter.
Het meest dramatische beeld tonen echter Edeka’s buurtsupers. Wellicht zit hier een aanzienlijk deel van de een derde slecht presterende winkels, zoals door Dawson aangeduid. Het aantal buurtsupers daalde weliswaar, maar lang niet snel genoeg. Bovendien nam het aantal vierkante meters tussen 2007 en 2010 toe, hetgeen erop wijst dat de gemiddelde Edeka buurtsuper groter wordt. De omzet per vierkante meter in dit segment kelderde tussen 2007 en 2010 daardoor met liefst 22 procent tot een gemiddelde van 3613 euro.
Strikte huwelijkse voorwaarden
Wil Edeka inderdaad de juiste partner zijn voor C1000, zal het zichzelf moeten reorganiseren en zich versneld van dramatisch presterende bedrijfsonderdelen moeten ontdoen. Dat zijn de strikte huwelijkse voorwaarden om baat te hebben bij een overname van C1000.
De eigen uitdagingen zijn bovendien reden temeer voor Edeka om de kennis en kunde van het zittende C1000-management te koesteren. Niet voor niets is de vloerproductiviteit van C1000 veel hoger en wellicht kan de Amersfoortse ondernemersorganisatie ook adviseren in de klus die Edeka in de Duitse thuismarkt te klaren heeft. Moest Edeka C1000 daartoe de kans geven, snijdt het mes aan twee kanten en ontstaat onder de C1000-ondernemers niet het gevoel puur een wingewest te zijn om kwakkelende Duitse buurtsupers overeind te houden.
